律所生活

天達共和:順勢而合,砥礪前行

“律所合并”這個詞在今天似乎已經司空見慣。作為中國律師事務所規模化發展的四種方式之一[1],“律所合并”以見效最快而頗受律所青睞。早年有上海錦天城、北京競天公誠、金誠同達,近兩年有邦信陽中建中匯、北京觀韜中茂,大成(Dentons)、道可特律師事務所等等。然而,“律所合并”并非易事。有媒體稱,“從全球范圍看,61%的合并以失敗告終,只有23%的合并是成功的,其余的還屬成敗難定。” [2]律所聯姻不成功的原因,多在于文化理念上的難以共融以及在利益分配上心有芥蒂。


然成王敗寇,總有勝者。同樣是強強聯合的天達共和,卻深諳“理念之合”的真諦。耗時兩年實現真正人財物的統一與融合,開創性地踐行具有天達共和獨具一格的公司化管理之路。“顛覆”,雖是一個大詞,但用在天達共和“元年”的創新上卻并不為過。

新制度僅一年,天達共和已收獲頗豐,在錢伯斯[3]、湯森路透ALB[4]、《國際金融法律評論》[5]、《商法》[6]等眾多法律評級機構中屢獲大獎。而天達共和管理合伙人李大進律師也入圍2016年湯森路透ALB“年度最佳管理合伙人大獎”[7]。走進天達共和,迎頭能看到一面書墻,厚重和現代交輝,不經意間透露著這家所的歷史,卻也帶著革新的隱喻。

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基石:兩強之合,完美聯姻


理念上的相近和業務上的互補,促使天達與共和在“熱戀”后順利步入“婚姻殿堂”。巧的是,和當今大多數的律所聯姻總在合并之后才發現問題不同,天達與共和在合并之后,反而更加相知相許。評判一個婚姻的好壞,只需看婚姻中的兩個人是否都日漸優秀;而評判律所聯姻的好壞,看是否真切地將優勢聚攏、形成合力。天達共和的結合,正是強強聯合的典范。

律所合并雖成為近年來律師行業每年都上榜的“十大熱詞之一”,但從來 “合并”都是大事。“為何而合?”、“找誰合?”、“合并之后成為誰?”,這幾乎成為律所合并的三大哲學命題。

為強而合

天達和共和成立之初即均站位于北京律師事務所的第一梯隊。1993年成立的天達,在歷經20余年的發展后,自有在業界享有盛譽和知名度的律師,如天達創始合伙人李大進。1995年成立的共和,在合并之前也處于穩步發展的狀態。作為京城設立較早的合伙制律所,天達和共和均各有一套自成體系的管理模式。其樂融融、和諧安詳的氛圍和文化使得兩所即使面對2005年之后中國律師事務所逐漸興起的擴張浪潮卻也仍然泰然處之。

在中國,尤其是2005年后的中國,GDP以近兩位數在飛速增長,每一個行業都在狂奔,這種社會高速運轉的節奏同樣浸淫著保守卻處于塔尖的律師行業,“小富即安”的思想在某種程度上卻等同于“不進則退”。

“天達和共和兩家律所,建所之初均在業內小有地位。但伴隨著律師行業的迅猛發展,我們慢慢的離一流律所漸行漸遠。由此,合伙人們實實在在地有了‘危機’感,大家的思想也因此而發生變化。作為最早投身于律師職業的我們,再沒有雄心壯志也還是有小追求的。我們不僅希望自己的努力和付出能有令人接受的成果,更希望自己的律所能夠成為一個百年老店,能夠在專業和規模上始終名列前茅,并無愧于建所的初心以及多年來辛勤勞作的全體同仁。”周琦,現天達共和管理委員會主任、原共和創始合伙人說道。

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在北京業內今天依然有這樣的概念,一家大所的定義是“人數過百,收入過億”。合并之前的天達與共和都各自擁有100多人的規模。為強而合成為他們的共識。李大進說:

“我們已經到了有一定年份、又具備一定規模的時候,最懼怕的不是誰比我們大,而是誰比我們越來越強。”

理念之合

那么,找誰合并呢?不是誰都有好運氣能找到對的人。在幾萬律所中找尋業務互補又能共融的伴侶已是難事,且要追求兩家律所多位合伙人在理念上的互認,歷史基因上的相近和文化上的共通,更是難上加難。就這點而言,天達和共和都是幸運的。

李大進與另外兩位合作伙伴創立天達律師事務所至今,3位創始合伙人仍然留在現在的天達共和。巧的是,當初由8位合伙人創立的共和律師事務所,至今仍有7位創始合伙人留在團隊中。兩家創始合伙人的平均執業年限,都在二十年以上。核心團隊的“穩定”是雙方的共性,而“穩定”的背后,又孕育了太多的深意。那是中國變化最快的時期,20多年過往,人人都面對了太多的誘惑,也可以找到太多非走不可的理由。但他們,無論是天達還是共和的合伙人都選擇了堅守。

“我和我的搭檔,之所以要堅定地去找一個合在一起的對象,是想給所里面跟著我們十幾年、七八年,或者我們認為非常不錯的年輕人,搭建一個更好更有利于他們成長的平臺。”李大進說。

這回答出人意料地與共和一致,這才是兩家律所成功合并最重要的因素。

目前諸多律所合并,往往先看財——“你有多少財力,我有多少資源”——以期合并之后至少能實現品牌增值和實現資源共享,至于內部究竟是否真正進行資源的整合,在所不論。可往往在合并完成之后才發現,沒有價值觀上的共通和互認,所謂的“門當戶對”只是外殼。相比之下,其樂融融的天達和扶老攜幼的共和在這點上的做法頗有獨特之處。自2010年開始接觸至2012年正式商談,在這兩年多“眉來眼去”的過程中,天達與共和用了80%的時間——“務虛”。

“因為只有理念、意識和目標的充分溝通,并最大可能地形成共識之后,分配制度等其他制度的構架只是瞬間的過程。”李大進說。

正因理念先行,合并后的天達共和十幾位核心合伙人才能默契配合,專業之外的新制度也才得以順利建立和執行。

業務互補

業務互補是兩家律所合并的又一直接原因。作為兩家歷史悠久的律所,雙方對于可能產生的客戶重疊與利益沖突,都有充分的心理準備,天達共和甚至預留了半年時間進行雙方幾千家客戶的利益沖突檢索。結果卻出人意料。

不到三個月,兩家律所的利益沖突檢索就完成,并且只存在三例利益沖突,其中兩例還是潛在的利益沖突。這似乎又是一個幸運。業務上的互溶互補進一步夯實了兩家律所走在一起的基礎。

2016: “元年”之光,能舍因為心有目標


說起“公司制”,你可能會想到金杜,想到虹橋正瀚,想到“Lock Step”,也可能想到使用公司化管理方式的君合、中倫、方達。而事實上,叫什么名稱并不重要。律所管理最重要的是凝合全所之力,將所有情商和智商都很高的精英合伙人凝成一股力量,共建平臺。簡而言之,所謂的公司制,對于律所最受用的在于“一體化管理”;對于年輕合伙人而言最受用的是又能成長,又不會因為資歷而導致最后的分配收入和付出不匹配。天達共和資深合伙人用他們的包容和舍棄解決了這個問題。

2016年較之于天達共和而言,是一個新時代的開始,律師事務所從此肩負著“成為一家基業長青的偉大律師事務所”的使命,登上了共同發展的列車。

“合并讓我們兩家登上了同一班車。在登上這班車的時候,我們有一個真心的愿望:那就是希望天達共和的全班人馬,一個不落全都能一起上車。2014年簽合并協議時,給了我們一個驚喜。新的合伙人協議和制度公布后,不但沒有一位合伙人離開,而且還有17位來自本所和外部其他所的律師,了解到我們的新制度后,主動申請成為天達共和的合伙人。”李大進說。

合并之前,天達和共和在合伙人制度、分配制度乃至管理制度上完全不同,他們花了整整一年的時間去整理和構架制度。2015年被天達共和定義為制度年,他們專門成立了一個由十幾位合伙人組成的建制小組。2015年的一年里,小組成員周周開會討論制度建設。他們制定了詳細的計劃,以倒排時間表的方式,清晰規定了什么時間節點完成哪部分制度設計。在持續召開了一年的每周例會上,他們廣泛聽取全體合伙人的意見和建議,廣開思路,博采眾長,希望大家貢獻智慧。

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同時,他們采取“請進來,走出去”的做法,向京城采用公司制管理的7家律師事務所取經,虛心吸納業內同行的成功經驗,也深入了解同行所在發展中的困惑和阻礙。這些時間和經歷的付出,使得天達共和制定了最符合自己發展方式和目標的內部制度,構建天達共和專屬的“列車”和“軌道”。最終制度在成型后經逐條通過,落地執行。李大進把這稱為“戀愛過程中最大也最值得的一筆成本”。

中國律師事務所發展30多年,一體化管理的理念逐步被越來越多的律所接受。但純粹“Lock Step”的分配方式,在中國多以失敗而告終。最大的問題在于無法激勵創收大戶或者年輕合伙人的積極性。在律師行業內,“資歷”這個詞在某種意義上幾乎可以等同于收入水平,這對于年長資深的律師而言太理所應當了,理所應當到這一慣例在一定程度上成為年輕律師在職業選擇和發展時的障礙。

可是天達共和在準備走一體化管理道路的時候,對“資歷”說了不。包括李大進、周琦、陳烽、姚毅等執業已經超過或接近30年的原天達與原共和的創始合伙人在構建分配制度時都主動放棄了資歷的計算。

“2016年,我們89位合伙人,由資深合伙人帶頭與全體合伙人達成了一個共識,放棄我們以往既有的所謂資歷,把2016年作為天達共和的元年。元年,宣示了我們將從今天開始重新上路,重新起步。我們為了更久遠的追求和事業,從心理上,大家沒有任何抱怨,我們以‘歸零’宣誓,重新開始。和所有愿意加入天達共和的年輕人一樣,只要你想加入我們,你就與我們一樣,同是‘天達共和’的創始人。”

這令人難以置信,這也就意味著,這些執業數十年的資深合伙人,在“資歷”這一點上和新進的年輕合伙人沒有任何差別。凡是在2016年度已成為天達共和合伙人的,均為創始人。不會因為資歷的差異而影響到分配,在制度上一樣都從零開始計算“年資”和“所齡”。2016年,天達共和除了迎接一批批的新合伙人外,沒有合伙人選擇離開。

若沒有讓利,就不可能有制度的推行。對于天達共和的幾位創始人而言,選擇公司化管理,意味著選擇了一條更為艱難和復雜的道路。二三十年的律師生涯下來,于他們而言,地位有了,財富有了,客戶有了,該有的資源都有了,輕松地度過每一天是最愜意的選擇。可是,他們愿意歸零自己,去走公司化管理的“獨木橋”,寧愿重新給自己加碼加壓,就是要為他們合并的初衷和追求再努力。他們知道,“獨木橋”那端,才是他們想看的風景,才是有發展、有傳承、有未來的愜意所在。李大進等一批資深合伙人有一個新的愿望,若干年后,當人們再說起天達共和時,人們會記得天達共和的業績,會看到一個群象,會品評一個個團隊,會贊許一項項專業……而不再是某位律師個人的名字。

天達共和合伙人會議為天達共和定了一個十年的發展計劃。通過十年,完成天達共和的初級、中級和高級階段,最終讓天達共和成為一家有清晰專業、有品牌聲譽、有人才儲備、有年輕人發展階梯的強所。

“專業化、規模化、國際化”是任何律師事務所都在追求的目標,只是內涵有所不同。這也是天達共和實現強所要面臨的現實。專業化,要求律所堅定地做強一些業務,同時,也要放棄不相關的業務。專業不僅指律師辦理案件的專業程度,還包括學術見地、客戶質量、在專業領域內的話語權等等。規模化,是指有序、可控、符合總體發展的規模。而國際化,則有更嚴格的標準。

“第一,你所儲備的人才和人才的狀態,是國際化非常重要的基礎;第二,你的客戶群體中,業務內容、客戶品質、客戶的來源及其國際化程度等;第三,你是否和其他律師事務所、其他機構之間有廣泛密切的合作,你是否能夠在國際的舞臺上,有一定的影響力乃至話語權,這些都是你是否具有國際化的標志。”


新制度下:精細管理,合理分配


用“一體化”來形容天達共和的公司化管理可能更為準確。一體化最明顯的特點即為包括分所在內,所有辦公室人、財、物的統一和事務所精細化的管理。例如,所有人員在天達共和施行工資制;要求朝九晚五打卡,律師有每年最低工作小時的考評;對于律師的晉升模式,分三級九檔制。

天達共和的最高權力機構是合伙人會議,合伙人會議所擁有的權限,在章程中規定得非常具體。而日常的執行機構為管委會,管委會有七位成員,分管行政、財務、業務、合伙人事務等事宜。

目前,管委會下設業務內核委員會、利益沖突審查和業務糾紛協調委員會、培訓和研究委員會、人員聘用及考核委員會、宣傳和對外聯絡委員會、所內事務委員會六個專業委員會。
此外,天達共和還設立了六個業務專業部門,加上四個分所相當于十個管理部門。天達共和的例會制度相對嚴苛,業務培訓會每月兩次、部門會議每周一次,從不間斷。例會要求必須面對面開。

在分配體制上,天達共和并非采用純粹的“Lock Step”方式,合伙人的業績仍和收益掛鉤。

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“我們認為,天達共和目前屬于發展中律所,雖然合伙人人數近百,但差異較大。因此,絕對的平均主義有可能引發諸多問題。但是另一方面,我們又希望強化合伙人之間的合作,倡導集約化管理和團隊化作業,并爭取在盡可能短的時間內大幅度提高天達共和的所譽。因而在收益分配上,我們在‘Lock Step’模式的基礎上做了調整。”分配制度的設計者之一周琦說。

天達共和要在北京的律師行業中始終處于第一集團軍,這是李大進和其他管委會成員對律所的定位。對于天達共和而言,這不僅是指“人數過百,收入過億”的基本要求,在人才儲備、市場占有率、影響力和客戶群等方面都要做得優秀,他們還希望所內的律師除了專業素質外,還要培養自己成為有內涵、有品質的律師;做一個有情懷的律師,而不是成為一個唯利是圖的“商人”。

“目前律師業有一個非常讓我無語的現象,似乎已經羞于談理念談追求談事業談信仰了。律師,律師行業,律師事業缺少了上述最重要的內涵,將是非常可怕的。”李大進說,話語中頗顯無奈,“做大律師,要從做小工匠開始。這是路徑。所謂大律師,一定是非常精細、專注、盡責,能夠俯下身來做事做人的工匠。”

誠然,這些工匠,曾經精雕細琢過無數的案子,大律師是由小工匠而來的。沒有一個大律師不是從走工匠之路而成就自己,成就事業的。

業務:多領域,專業化拓展


天達共和將自己定位為具有自己品牌業務的規模所。刑事業務和融資租賃業務很早就是天達共和的王牌業務。而被稱為融資租賃第一人的陳烽律師更是該領域的前輩。自1987年開始從事融資租賃專業法律服務,陳烽律師至今已經致力于融資租賃實踐與研究長達三十年。陳烽律師曾擔任中國第一家融資租賃公司——中國東方租賃有限公司的法律顧問,并代理中國第一例融資租賃訴訟案件即中國東方租賃有限公司訴河南登封少林出租旅游公司等融資租賃合同糾紛案。

刑事業務在某種意義上更側重于對客戶隱私的保護,天達共和代理了眾多國內非常有影響力的重大刑事案件,但并沒有對外界宣傳過一絲一毫。恪守作為律師的本分和職責,不為一己私利而影響到案件進程和對客戶的承諾,這是天達共和長期以來一直信奉的準則。
此外,爭議解決、公司并購、PPP、能源領域等業務也是天達共和頻繁在各類排行榜上榜上有名的業務領域。例如爭議解決,2016年 2 月,周琦律師被 ALB 評為中國 15 佳爭議解決律師;在2016 年 11 月,《亞太法律500 強》將天達共和的爭議解決作為推薦業務之一;在《全球法律專家》2016年度大獎評選中,天達共和榮獲中國年度最佳爭議解決律師事務所。

在公司并購領域,《亞洲法律評論》雜志、錢伯斯都將天達共和作為該領域的推薦律所。甚至,2016年天達共和有4項交易在《商法》2016年度杰出交易評選中被推薦,分別是由王杕律師牽頭的歐亞經濟聯盟對華推土機反傾銷案、由邢冬梅律師牽頭的首旅酒店重大資產重組暨收購如家酒店集團案、由王建瑞律師及王德生律師牽頭的湖北長江經濟帶產業基金啟動項目和由姚毅律師牽頭的河北遷安市海綿城市建設PPP 項目。
 

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獲得“中國 PPP 項目金牌律師”榮譽的姚毅律師在管委會中負責業務管理。因為公司制的推行,“規劃”和“落實”成為常態。哪些業務會成為未來5-10年重點發展的業務,這和中國宏觀經濟密切聯系。

“我們在制定下一年的預算和發展計劃的時候,會根據整個形勢來看,有哪些需要重點扶持或者突出發展的業務部門。家族信托、知識產權、反壟斷、反不正當競爭,都是近兩年我們所表現出良好態勢的業務領域,也是在重點發展的領域。當然,因為強調專業化分工,我們現在原則上禁止跨業務領域承辦業務。例如,非訴部門的律師,禁止承辦爭議解決業務。通過管理系統,一旦發現有合伙人承辦非其專業領域的業務,管委會就會主動干預。”姚毅說。

結語


采訪的最后,因問到“客戶在支付律師費意愿”的現狀,李大進律師提到——

“中國律師不要只會抱怨,中國律師一定要有培育市場的責任和能力。律師業發達的國家走過的路徑,多年打拼和積累下來,是律師不懈地在用自己的專業能力,在用自己的品質,告知、傳授和影響客戶,讓客戶慢慢認知律師是怎樣一群人、這群人具備著什么樣的社會功能。我們要主動、敏銳地去培育市場,而不是坐等、漠視甚至去砸壞這個市場。否則,一時一地可能自己‘得益’,但是長此以往,客戶和社會會看不起律師這個行業。”

一個行業,只有業內的人尊重自己也尊重同行,法律共同體才會被社會所尊重。未來十年,中國的律師業應該是全世界各國律師業中最具有希望和生機的行業。過往的三十多年,中國律師業已經積淀了青春期最可貴的財富——試錯,過了魯莽往前沖的年紀,逐步沉淀和反思選擇更適合自己的道路。無論中國法治環境向左走還是向右走,律師行業本身都處在一個向前看的時代。

在采訪天達共和過程中,你能夠真切感受到老一輩資深律師為一個更遠大的目標和理想鞠躬盡瘁的姿態,為了培養年輕人可以毫不猶豫犧牲掉自身利益的大氣,對后來者不一定能深刻理解新制度從而產生問題的隱憂,以及暮年又何妨,壯心仍未已的豪情。三年一臺階,五年一規劃,十年一飛躍。我慶幸,如此有幸能看到一家律所全新的開始。我愿跟進這家律師事務所的十年發展,也期待看到十年之后的它成長為它理想中的樣子。

“因緣而聚,順勢而合;靜水流深,砥礪前行。”

注釋:

[1]律所規模化四種方式分別是一自然做大,如金杜、君合、中倫;二合并做大,如上海錦天城、北京競天公誠、北京金誠同達、湖北得偉君尚、山東眾成清泰、四川明炬、北京觀韜中茂等;三聯盟做大,“八方律師聯盟”、德和精品律所聯盟”、“中世律所聯盟”、“精專聯盟”等;四網絡平臺合作做大,典型如瀛和律師機構。
[2]參見“業界論中國律所合并:望合出國際影響力”大所,中國新聞網,
http://www.cnr.cn/gundong/201302/t20130223_512017177.shtml
[3]錢伯斯,國際著名評級機構。2016《錢伯斯環球指南》及《錢伯斯亞太指南》推薦天達共和為“公司并購、能源與自然資源、國際貿易/WTO 等領域杰出中國律師事務所”。
[4]湯森路透 ALB 年度大獎被譽為“法律界的奧斯卡”,2016年其年度大獎評選結果公布,天達共和榮摘“年度最具潛力律師事務所”桂冠。
[5]天達共和“銀行金融領域”和“能源與基礎設施領域”兩大領域獲《國際金融法律評論》推薦。
[6]天達共和共四大交易獲《商法》2016 年度杰出交易。
[7]湯森路透 ALB 2016 年度大獎每年會評選出最佳管理合伙人。

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